C’est un des lieux phares de l’innovation à Paris : le NUMA, aujourd’hui décliné à Bangalore, Moscou, Casablanca, Mexico City et Barcelone, est un véritable terrain de jeu pour les entreprises qui veulent s’ouvrir à de nouvelles méthodes de travail. Aux manettes : Claudio Vandi. Entouré d’une équipe d’une douzaine de personnes, le directeur des activités d’innovation du NUMA aide les grands groupes à gagner en agilité, en coachant les projets d’intrapreneuriat et en renforçant les liens avec l’écosystème, et plus particulièrement les start-up.
Comment accompagner les grandes entreprises et les sensibiliser aux enjeux de l’open innovation ? Comment embarquer les collaborateurs pour faire bouger les lignes ? Quels conseils donner à une entreprise qui souhaite faire preuve de davantage d’ouverture ? Réponses avec Claudio Vandi.
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Comment peut-on définir l’open innovation ?
L’innovation ouverte implique de travailler avec un écosystème de partenaires, de prestataires, voire de concurrents. Elle s’oppose aux démarches de R&D classiques, dans lesquelles l’entreprise gère seule les sujets d’innovation.
A partir du moment où l’innovation est traitée au NUMA, elle est, par définition, ouverte. On peut distinguer deux types d’ouverture. La première, c’est l’ouverture du champ de vision, l’exploration de nouveaux territoires, le questionnement sur le fond de son métier pour trouver de nouvelles manières de répondre à des besoins et de créer de la croissance.
La seconde, c’est l’ouverture dans le sens « perméabilité », c’est-à-dire le fait de laisser entrer des compétences nouvelles par rapport à ce que l’entreprise a l’habitude d’intégrer.
Comment « agiliser » les entreprises ?
Quel accompagnement propose le NUMA aux entreprises qui souhaitent mettre en place ce type de dynamiques ?
Au NUMA, nous avons commencé notre activité très tôt et avons donc pu développer nos outils en fonction de la maturité croissante des entreprises. Aujourd’hui, nos services suivent les phases d’évolution d’un groupe dans sa transformation numérique.
Cela commence par une phase d’apprentissage et d’acculturation : une partie de notre offre est consacrée à former les salariés à des méthodes de design, de prototypage et de lean, puisque la démarche initiale de la transformation est de former aux outils et méthodes de pensée plus « start-up ».
Nous disposons aussi d’outils plus opérationnels. Pour les projets internes, qui sont portés par l’entreprise elle-même, comme par exemple l’amélioration des outils existants, nous pouvons encourager l’intrapreneuriat en coachant une équipe de l’interne autour de son projet.
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Pour des sujets qui sont plus loin des pratiques habituelles de l’entreprise (enrichissement de l’offre ou mise en place de partenariats sur des nouveaux volets), nous travaillons sur de l’open innovation. Nous faisons entrer des start-up et des porteurs de projets pour créer des binômes entre les grands groupes et des entreprises plus jeunes et agiles.
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Enfin, lorsqu’une entreprise souhaite créer une nouvelle start-up pour explorer un nouveau marché, nous allons plus loin que ce qu’elle pourrait faire en s’appuyant uniquement sur l’interne et nous recrutons des compétences externes à travers un dispositif souple que nous appelons le « start-up studio ».
L’intrapreneuriat pour engager la transformation
Concrètement, quelle forme cela prend-il ?
Avec DataCity, un projet en cours autour de la ville intelligente, nous travaillons avec des entreprises comme Suez, Vinci ou Cisco, mais aussi avec la mairie de Paris, pour créer de nouveaux services. Pour cela, nous associons des start-up qui disposent de solutions et qui ont besoin de terrains d’expérimentation pour aller plus vite sur leurs marchés. En fait, nous réinventons les concours start-up pour aller vers des expérimentations où jeunes pousses et entreprises travaillent ensemble. Cela permet à la fois aux grands groupes de bouger plus vite et de tester des choses en dehors de leurs marchés et aux start-up à rentrer sur des territoires où, souvent, trouver un premier client prend beaucoup de temps.
Sur les projets d’intrapreneuriat, une équipe de l’interne peut venir au NUMA se faire coacher comme s’il s’agissait d’une start-up. Le fait de travailler en dehors des murs et de faire intervenir des compétences moins habituelles – designers, développeurs – apporte l’ouverture. Par exemple, en ce moment, nous accueillons une fois par semaine des porteurs de projet de la RATP. Après avoir participé à un concours, ils ont été sélectionnés et viennent régulièrement au NUMA pour avancer sur leur projet. Nous avons aussi collaboré avec Renault, ERDF ou Leroy-Merlin. A chaque fois, ce sont des équipes internes qui ont envie de sortir de leur cadre et de leur périmètre et qui cherchent des gens comme nous pour changer de leurs prestataires immédiats.
Qui sont vos interlocuteurs ?
C’est assez varié. Les directions de l’innovation sont toujours impliquées, mais ont des rôles différents en fonction des entreprises. Parfois, ce sont elles qui incitent certains départements à bouger. Pour les projets qui exigent que les équipes internes libèrent du temps et travaillent autrement, la composante RH entre également en jeu.
Dans tous les cas, il s’agit plutôt de grands groupes, sur des secteurs assez divers puisque notre intervention porte avant tout sur la méthodologie. Nous réalisons beaucoup de projets avec des entreprises de transport public comme la RATP, la SNCF ou la Société du Grand Paris, nous avons donc un meilleur réseau et une meilleure connaissance des enjeux de cette industrie… Mais, finalement, aujourd’hui, tout devient assez transverse.
Les entreprises n’ont plus peur de l’ouverture
Constatez-vous une tendance plus grande au recours à l’open innovation ?
En France, la situation a beaucoup évolué. Il y a quelques années, les entreprises se demandaient s’il fallait qu’elles fassent quelque-chose. Aujourd’hui, elles ont compris l’importance de cette dynamique d’ouverture, elles ont envie de bouger et se demandent désormais comment le faire. Elles viennent au NUMA pour s’inspirer du travail que nous faisons avec les start-up, avec l’objectif de comprendre quel est le meilleur dispositif pour elles.
Récemment, nous avons organisé une conférence sur l’intrapreneuriat et la salle était remplie d’entreprises venues pour discuter de cette question spécifique. Il y a encore un ou deux ans, ce n’était encore qu’un sujet émergent. Aujourd’hui, tout le monde s’y intéresse, dans l’optique d’engager la transformation.
Avez-vous de la visibilité sur l’impact des différents projets que vous menez ?
Cela dépend du type de projet. Si une équipe vient pour développer un nouveau produit, nous pouvons voir si elle le développe plus vite ou différemment de que ce qu’elle aurait fait sans notre appui. Le réseau est un autre indicateur. La question à se poser, c’est de savoir si les entreprises continuent à travailler avec les personnes qu’elles ont rencontrées en travaillant avec nous et si elles sont vraiment dans une démarche d’ouverture.
Ensuite, on peut aussi mesurer le changement de process. Cela se situe surtout au niveau des individus qui, après notre intervention, peuvent devenir de véritables promoteurs de nouvelles méthodes en interne et impliquer à leur tour leurs collègues pour transformer les pratiques et l’organisation de l’entreprise toute entière. A partir du moment où il y a suffisamment d’ambassadeurs, l’entreprise bouge.
La Recette du succes ? impliquer les collaborateurs
Rencontrez-vous parfois des freins chez certains collaborateurs ?
On en voyait plutôt lors de la vague précédente, au cours de laquelle les entreprises avaient tendance à tout faire avec des start-up. Les collaborateurs étaient parfois réticents à externaliser auprès de nouveaux acteurs externes et se demandaient pourquoi ils n’avaient pas la possibilité de participer et d’innover eux aussi.
A partir du moment où les salariés sont impliqués et peuvent participer, ils sont plutôt moteurs.
La motivation est un facteur de succès, exactement comme dans les start-up : on ne peut pas accélérer une start-up si le CEO n’a pas une véritable volonté de travailler avec nous.
Pour terminer, quels conseils pourriez-vous donner à une entreprise qui souhaite s’ouvrir à l’innovation ?
Il ne faut pas essayer de dupliquer un cahier des charges existant. Les objectifs de sortie doivent être très clairs : les entreprises doivent être précises sur ce qu’elles veulent obtenir avec cette démarche en termes d’impact interne.
Concernant les moyens pour y arriver, il faut admettre que tout ne va pas être prévisible dès le départ et donc accepter une certaine souplesse : il y a plus d’innovations qui naissent des imprévus que des démarches très structurés. Un salarié qui quitte l’entreprise pour créer son projet doit être laissé libre de trouver des manières différentes d’arriver au résultat défini au départ dans sa fiche de mission.
Le pilotage des équipes doit être agile pour ne pas alourdir les process avec trop de comités d’innovation. On peut aussi conseiller une approche budgétaire par phases, qui donne la possibilité d’enclencher très vite les projets, plutôt que d’attendre d’avoir d’énormes budgets et donc d’éventuellement freiner le démarrage…. D’autant qu’un démarrage rapide est un facteur clé d’engagement !
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